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Accueil du site - RepĂ©rĂ© pour vous - Livres et revues - Nouvelle Revue de Psychosociologie : Le management « hors sujet » ?

Cette livraison de la Nouvelles Revue de Psychosociologie est dĂ©diĂ©e Ă  la question du Sujet dans un cadre managĂ©rial. Une sĂ©rie d’articles Ă©clairent de façon critique la « cohabitation difficile », « quasi impossible voire destructrice » entre le management et le Sujet.

Le management actuel est-il un management « hors sujet » s’interroge Nicole Aubert, Ă  savoir un management qui ne prend pas en considĂ©ration ce qui dans les individus sur lesquels il exerce son pouvoir, fait d’eux des sujets autonomes et singuliers. Cette phrase rĂ©sume en quelques mots le questionnement et les enjeux de cette dernière livraison semestrielle.

D’emblĂ©e Nicole Aubert pose l’ambiguĂŻtĂ© de la notion de « sujet », le vocable Ă©voquant aussi bien l’idĂ©e d’assujettissement que celle d’autonomie. L’évolution sĂ©mantique fait toutefois que le « sujet » historiquement soumis, a acquis depuis le XIXème siècle la dimension philosophique de l’être pensant impliquant par lĂ  une conscience rationnelle. Un vĂ©ritable renversement de sens s’est donc opĂ©rĂ©.

Parmi les nombreuses contributions, nous en retiendrons trois orientées plus spécifiquement vers le secteur public ou l’associatif solidaire.

Gilles Herreros, Professeur de sociologie Ă  l’universitĂ© de Lyon2 dans son texte « Vers des organisations rĂ©flexives : pour un autre management » Ă©tudie un cas de harcèlement moral se situant dans une entreprise de l’Economie sociale et solidaire. A travers ce cas, c’est le discours institutionnel de l’entreprise de solidaritĂ© sociale qui est dĂ©codĂ© et plus particulièrement son dĂ©calage par rapport Ă  l’expĂ©rience vĂ©cue par les salariĂ©s. La confrontation au rĂ©el institutionnel provoque des dissonances et pour s’en protĂ©ger la plupart des cadres se rĂ©fugient dans l’adhĂ©sion non distanciĂ©e au discours institutionnel dĂ©-rĂ©alisant.

Pour en sortir le contributeur propose une « utopie rationnelle » consistant en l’adoption par l’encadrement d’une posture clinico-critique. Le regard clinique implique de considĂ©rer d’abord qu’une situation est composĂ©e de sujets Ă  la fois assujettis mais aussi capables de s’autonomiser desdits assujettissements. Le travail de nĂ©gativitĂ© permet selon le contributeur de rendre intelligible des situations apprĂ©hendĂ©es dans toute leurs aspĂ©ritĂ©s et complexitĂ©s au lieu d’en rester Ă  un discours institutionnel lisse et homogène. Pour qu’une organisation soit rĂ©flexive et ait de la sorte des perspectives, il est nĂ©cessaire que ses managers mobilisent des compĂ©tences nouvelles telles une posture critique et un travail de nĂ©gativitĂ© intranquille pour faire face au rĂ©el.

Dans son article « Accompagner les encadrants publics pour soutenir leur processus de subjectivation au travail », ValĂ©rie Brunel, intervenante psychosociologue, s’appuie sur sa pratique clinique d’intervenante pour Ă©tablir un constat de souffrance des managers publics. Elle veut toutefois aider les managers publics Ă  occuper une place de sujet, c’est-Ă  -dire Ă  restaurer leur capacitĂ© d’agir et leur proposer un dispositif de soutien. Un premier principe pour elle est de s’appuyer sur le collectif de pairs afin de coconstruire de nouvelles valeurs et stratĂ©gies. Le second principe consiste Ă  faciliter l’acquisition d’une pensĂ©e contextualisĂ©e et crĂ©ative sur leur rĂ´le de manager. Cela nĂ©cessite un net changement de regard pour des managers centrĂ©s sur l’action et la rĂ©solution de problèmes. Une fois de plus la rĂ©flexivitĂ© sert de « principal adjuvant » Ă  la subjectivation et Ă  l’innovation.

John Cultiaux, ChargĂ© de cours Ă  la Louvain School of Management s’intĂ©resse aux thèmes de la reconnaissance, de la position de victime et de la rĂ©sistance du sujet critique dans le processus de modernisation des entreprises publiques en Belgique dans son texte « Nouveau management public et sujet critique : enjeux idĂ©ologiques, collectifs et subjectifs » (cf. aussi Pyramides n° 10 et 17). L’auteur rappelle le compromis historique conclu entre la dynamique Ă©conomique pilotĂ©e par la recherche du profit et le souci de protection sociale et de solidaritĂ©. Il constate que ce compromis a Ă©tĂ© brisĂ© par la « sociĂ©tĂ© hypermoderne » caractĂ©risĂ©e par la logique du marchĂ© et du profit exclusif.

Le contributeur vise Ă  dĂ©montrer qu’un redĂ©ploiement de la critique sociale dans l’entreprise (in casu publique) loin d’être un obstacle, est un atout pour l’avènement d’une nouvelle entreprise publique. De fait la stimulation de la critique peut entraĂ®ner des effets positifs sur l’engagement de beaucoup de membres du personnel statutaires peu qualifiĂ©s qui ont Ă©tĂ© rĂ©duits au silence, empĂŞchĂ©s d’exprimer leur expĂ©rience et mis en marge du système au prĂ©texte de leur rĂ©sistance au changement alors que la plupart dĂ©sirent apporter leur expĂ©rience Ă  l’entreprise.

On notera aussi la contribution de BĂ©nĂ©dicte Vidaillet (UniversitĂ© de Lille 1) sur « Le sujet et sa demande d’être Ă©valuĂ© : angoisse, jouissance et impasse symbolique ». L’auteure constate tout d’abord que l’évaluation n’est plus une facette du management mais en est devenu le pivot. Il y aurait chez les agents, une demande plus ou moins latente d’évaluation, demande d’évaluer et d’être Ă©valuĂ©. Un chercheur comme Christophe Dejours pense Ă  ce sujet que les gens y sont « foncièrement consentants ». Le problème est toujours selon le mĂŞme chercheur que « dans l’état actuel des connaissances (…) il n’y a pas Ă  ce jour d’évaluation objective possible ». Une des hypothèses de l’article est que la demande d’évaluation est une demande de dĂ©finition identitaire pour rĂ©pondre Ă  l’angoissante question de « qui suis-je ? ». Pour ce faire, la prĂ©sence d’un Autre consistant et cohĂ©rent est nĂ©cessaire. Selon la contributrice le fait de se rĂ©fĂ©rer Ă  des outils et Ă  des indicateurs sur lesquels le manager n’a pas de prise « dĂ©value sa parole et l’empĂŞche d’assumer la place de l’énonciation. » Il en est de mĂŞme pour les dispositifs d’auto-Ă©valuation oĂą on n’a plus besoin d’un regard extĂ©rieur ou de l’évaluation Ă  360°. Avec les pratiques actuelles d’évaluation qui agissent quasiment en continu, chaque place est relative et Ă©phĂ©mère. Le jugement de l’Autre de l’évaluation (l’évaluateur) est provisoire, « sa parole ne tient pas, sa place elle mĂŞme n’est pas dĂ©finie de manière stable et ne constitue pas un point de rĂ©fĂ©rence ». Il est donc fondamental de rĂ©introduire du Symbolique dans les organisations. Le regard et la voix de l’Autre jouent ici un rĂ´le essentiel. Il y a lieu de rĂ©introduire du Sujet dans les processus et ce mĂŞme si « l’excès de Symbolique » peut emprisonner le sujet dans le dĂ©sir tyrannique de l’Autre.

Un entretien avec Vincent de Gaulejac clĂ´t la partie thĂ©matique et rappelle dans le prolongement des contributions que « l’utilitĂ© première du management rĂ©side dans son rĂ´le de mĂ©diation des contradictions organisationnelles ». Cependant l’instrumentalisation de l’humain qui nie la subjectivitĂ© de l’agent, Ă  des fins de performance et d’efficience illimitĂ©e ne permet Ă©videmment pas la tenue de ce rĂ´le de mĂ©diation.

Ce numéro donne l’impression globale que les aspects sociaux (humains et éthiques) et managériaux peuvent, moyennant certaines conditions, utilement se rejoindre et entrer en interrelation positive.

Alexandre Piraux